Teil 1 von 5Part 1 of 5

Elemente, Problemfeld, vernetztes DenkenElements, problem field, networked thinking

Wie du Systeme in Elemente und Beziehungen zerlegst, Problemfeld und Lösung trennst und Ursachen im Netz statt Symptome siehst.Break a system into elements and relations, separate problem field from solution, and see causes in a network instead of symptoms.

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KapitelChapters

EselsbrückenMnemonics

E × B = AspektWeit diagnostizieren – klein therapierenNicht wischen – den Hahn zudrehen (Ursache · Folge · Nebenfolge)

SelbsttestSelf-test German

Was ergibt die Kombination einer Elementkategorie mit einer Beziehungskategorie?

Einen Aspekt des Systems (Merkhilfe: E × B = Aspekt).

Was ist das Problemfeld?

Das System, in dem Problemzusammenhänge vermutet werden und das die Situationsanalyse untersucht. Es ist meist weiter gefasst als die spätere Lösung.

Wie hängen Prozess- und Handlungssystem mit Ablauf- und Aufbauorganisation zusammen?

Im weiteren Sinn entspricht das Prozesssystem der Ablauforganisation und das Handlungssystem der Aufbauorganisation.

Wozu dient vernetztes Denken im Problemfeld?

Es verknüpft Ursachen, Folgen und Nebenfolgen zu einem Netz. So kurierst du weniger Symptome und erkennst Ansatzpunkte und mögliche Auswirkungen deiner Eingriffe.

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Einstieg: Systemgestaltung

Willkommen! Heute geht es um etwas, das trocken klingt, aber dein Denken verändert: die Systemgestaltung. Alles beginnt mit der SE-Philosophie. Und die ruht auf zwei Säulen: dem Systemdenken und dem Vorgehensmodell. Beide kennst du schon aus Teil eins des Buchs. Jetzt wird es praktisch. Zusammen tragen sie den Problemlösungsprozess. Der hat zwei Hälften: die Systemgestaltung, also alles Inhaltliche rund um Problem und Lösung, und das Projektmanagement, das plant, führt, überwacht und steuert. Die Systemgestaltung teilt sich wieder: in die Architekturgestaltung, die den grossen Bauplan zeichnet, und in die Konzeptgestaltung, die diesen Bauplan konkret ausarbeitet. Und genau da tauchen wir jetzt ein. Fünf Videos, ein Fahrplan. Teil eins: Elemente, Problemfeld und vernetztes Denken.

Unser Begleiter: ShopNova

Damit alles greifbar bleibt, bekommst du einen Begleiter durch diese ganze Serie. Er heisst ShopNova. Ein Onlineshop für Outdoor-Ausrüstung. Und ShopNova hat einen Plan: einen KI-Chatbot für den Kundensupport. Nur... die Kunden warten ewig auf Antworten. Immer dieselben Fragen. Und bei Retouren herrscht das reine Chaos. Das Ziel: zufriedenere Kunden und ein entlastetes Team. Kleine Anmerkung: ShopNova ist erfunden und steht nicht im Buch. Es hilft nur, die Begriffe anzuwenden.

Elemente und Beziehungen

Fangen wir mit dem Systemdenken an. Ein System kannst du auf erstaunlich viele Arten zerlegen. Als Elemente taugen physische Einheiten, etwa Gebäude oder Maschinen, organisatorische Einheiten wie Kostenstellen, Funktionen, Prozesselemente oder Personengruppen. Und bei den Beziehungen? Genauso bunt: Material-, Energie-, Informations- und Werteflüsse, physische Verbindungen, organisatorische Verknüpfungen, kausale Zusammenhänge und soziale Beziehungen. Jetzt der Clou: Eine Elementkategorie mal eine Beziehungskategorie ergibt einen Aspekt des Systems. Zum Beispiel: Die Kostenstellen eines Unternehmens, untersucht nach Material-, Informations-, Werte- und Energieflüssen. Ein Rezept, welche Kombination die richtige ist? Gibt es nicht. Aber eines ist sicher: Nur eine einzige Brille aufzusetzen, reicht nie. Jede zusätzliche Struktur, die du erkennst, verbessert dein Problemverständnis.

Beispiel: Elemente × Beziehungen

Ein Beispiel dazu. Stell dir eine Stadt vor. U-Bahn-Plan, Strassenkarte, Stromnetz. Die Orte? Immer dieselben. Nur die Beziehungen ändern sich: Fahrlinien, Strassen, Leitungen. Jede Karte zeigt einen anderen Aspekt derselben Stadt! Bei ShopNova sind die Elemente: Kunden, Support-Team, Tickets, Wissensdatenbank und der geplante Chatbot. Schaust du auf die Informationsflüsse, siehst du: Jede Frage landet zuerst beim Team und erst dann in der Wissensdatenbank. Schaust du auf die kausalen Zusammenhänge, wird es spannend: Lange Wartezeiten machen Kunden unzufrieden, und unzufriedene Kunden schreiben noch mehr Tickets. Wie praktisch. Merk dir: Element mal Beziehung ergibt einen Aspekt. E mal B gleich Aspekt. Und je mehr Karten du zeichnest, desto besser verstehst du die Stadt.

Problemfeld und Lösungssystem

Das Problemfeld: Das ist das System, in dem du die Problemzusammenhänge vermutest. Die Situationsanalyse nimmt es auseinander, und es ist meistens grösser als die spätere Lösung. Beispiel: Ein Produkt löst Reklamationen aus. Dann gehört alles dazu, was mit Qualität zu tun hat: Konstruktion, Berechnung, Versuche, Herstellung, Material, Montage... und sogar, wie der Kunde das Ding benutzt. Und die Lösung? Vielleicht nur eine kleine, punktuelle Änderung. Aber eine, die du ohne systematische Analyse nie gefunden hättest! Im Projektverlauf wandert der Fokus: Erst schaust du aufs Problemfeld, später aufs Lösungssystem. Und noch etwas Wichtiges: Produkt oder Organisation? Ist ein Produkt schlecht, weil die Ziele falsch definiert waren? Oder weil es trotz richtiger Ziele falsch entstand, durch Fehlbedienung oder unklare Verantwortlichkeiten? Das ist der Unterschied zwischen Prozess- und Handlungssystem, im weiteren Sinn zwischen Ablauf- und Aufbauorganisation.

Beispiel: Problemfeld und Lösung

Wieder eine Analogie. Du gehst zum Arzt, weil du dauernd hustest. Untersucht er nur die Lunge? Natürlich nicht! Er fragt nach Arbeit, Wohnung, Allergien, Stress. Das ist das Problemfeld. Und die Behandlung? Am Ende vielleicht ein einziges Medikament. Das ist die Lösung. ShopNova hat das Problem: Kunden warten zu lange auf Antworten. Das Problemfeld ist aber viel breiter: Produktseiten, Retourenprozess, Lieferstatus, der Schichtplan des Teams und die Erwartungen der Kunden. Und die Lösung kann winzig sein: ein Chatbot, der erst mal nur die fünf häufigsten Fragen beantwortet, etwa zum Lieferstatus. Merk dir: Weit diagnostizieren, klein therapieren. Erst untersuchen. Dann behandeln.

Problemfeld strukturieren und analysieren

Am Anfang jedes Problemlösungsprozesses stehen meistens zwei Fragen. Die erste: Wie funktioniert das Problemfeld heute? Das zeigst du ablauforientiert. Die Ablaufschritte sind die Elemente. Reihenfolge, Informationsflüsse und Materialflüsse sind die Beziehungen. Die zweite Frage: Wo liegen Schwierigkeiten oder ungenutzte Chancen? Jetzt kommt vernetztes Denken ins Spiel! Du startest bei den beobachteten Schwierigkeiten und suchst Ursachen, Folgen und Nebenfolgen. Alles verknüpfst du zu einem Netz. Das Buch zeigt dafür einen Ausschnitt zur Lagerhaltung. Der Gewinn: Du kurierst weniger an Symptomen. Du findest Ansatzpunkte für Lösungen und siehst, was deine Eingriffe auslösen könnten. Zeichnen kannst du das mit Bubble-Charts, Input-Prozess-Output-Darstellungen oder strukturierten Matrizen. Aber Achtung: Jedes Modell ist nur eine vereinfachte Abbildung der Realität.

Beispiel: Vernetztes Denken

Stell dir vor: In deinem Badezimmer tropft der Wasserhahn. Plopp... Plopp... Plopp... Irgendwann läuft die Wanne über. Und was machst du? Du wischst auf. Jeden. Einzelnen. Tag. Klingt dämlich? Genau das machen Firmen ständig! Sie kurieren Symptome... und wundern sich, warum das Wasser wiederkommt. Nehmen wir ShopNova! Das Support-Team schafft die Tickets nicht. Die naheliegende Lösung? Mehr Personal. Aha. Aufwischen. Schauen wir genauer hin. Mehr Produkte... bedeuten mehr Fragen. Unklare Produktdaten... bedeuten Rückfragen. Und Rückfragen? Verlängern die Wartezeit. Und jetzt wird es richtig fies! Genervte Kunden schicken Ware zurück, und jede Retoure erzeugt... na klar... neue Tickets. Ein Teufelskreis! Der wahre Hebel liegt nicht im Team, sondern bei den Produktdaten. Merk dir: Nicht wischen. Den Hahn zudrehen. Und bevor du eine Lösung wählst... zeichne das Netz: Ursache, Folge, Nebenfolge.

Zusammenfassung Teil 1

Zum Schluss von Teil eins, die wichtigsten Punkte. Ein Aspekt entsteht aus Elementen mal Beziehungen, und mehrere Strukturen zeigen mehr als eine. Das Problemfeld ist weit, die Lösung oft klein. Vernetztes Denken sucht Ursachen, Folgen und Nebenfolgen, statt nur Symptome zu behandeln. Deine Eselsbrücken: E mal B gleich Aspekt. Weit diagnostizieren, klein therapieren. Nicht wischen, den Hahn zudrehen. Weiter geht es in Teil zwei!

Intro: system design

Welcome! Today is about something that sounds dry but will change how you think: system design. It all starts with the S E philosophy. And that rests on two pillars: systems thinking and the procedure model. You already know both from part one of the book. Now it gets practical. Together they carry the problem-solving process. It has two halves: system design, everything about the content of the problem and its solution, and project management, which plans, leads, monitors and steers. System design splits again: into architecture design, which draws the big blueprint, and concept design, which works that blueprint out in detail. And that's exactly where we dive in. Five videos, one roadmap. Part one: elements, problem field and networked thinking.

Our companion: ShopNova

To keep everything tangible, you get a companion for this whole series. Meet ShopNova. An online shop for outdoor gear. And ShopNova has a plan: an A I chatbot for customer support. Except... customers wait forever for answers. The same questions, again and again. And returns? Pure chaos. The goal: happier customers and a relieved team. A quick note: ShopNova is made up and isn't in the book. It just helps us apply the concepts.

Elements and relations

Let's start with systems thinking. You can break a system apart in surprisingly many ways. As elements you can use physical units, such as buildings or machines, organisational units like cost centres, functions, process elements or groups of people. And relations? Just as colourful: flows of material, energy, information and value, physical connections, organisational links, causal relationships and social relations. Now the key idea: an element category times a relation category gives you an aspect of the system. For example: a company's cost centres, examined by their flows of material, information, value and energy. A recipe for which combination is the right one? There isn't one. But one thing is certain: putting on just one pair of glasses is never enough. Every additional structure you recognise improves your understanding of the problem.

Example: elements and relations

An example. Picture a city. A subway map, a street map, a power-grid map. The places? Always the same. Only the relations change: train lines, streets, cables. Each map shows a different aspect of the same city! At ShopNova the elements are: customers, support team, tickets, knowledge base and the planned chatbot. Look at the flows of information and you see: every question lands at the team first and only then in the knowledge base. Look at the causal links and it gets interesting: long waits make customers unhappy, and unhappy customers write even more tickets. How convenient. Remember: element times relation gives an aspect. E times R equals aspect. And the more maps you draw, the better you understand the city.

Problem field and solution system

The problem field: that's the system where you suspect the problem connections to be. The situation analysis takes it apart, and it's usually bigger than the later solution. Example: a product triggers complaints. Then everything quality-related belongs in: design, calculation, tests, production, material, assembly... and even how the customer uses the thing. And the solution? Maybe just a small, targeted change. But one you'd never have found without a systematic analysis! Over the course of the project the focus moves: first you look at the problem field, later at the solution system. And one more important thing: product or organisation? Is a product bad because the goals were defined wrongly? Or because, despite the right goals, it was built wrongly, through misuse or unclear responsibilities? That's the difference between a process system and an action system, in a wider sense between process organisation and structural organisation.

Example: problem field and solution

Another analogy. You go to the doctor because you keep coughing. Does she only examine your lungs? Of course not! She asks about work, home, allergies, stress. That's the problem field. And the treatment? In the end maybe a single medication. That's the solution. ShopNova's problem: customers wait too long for answers. But the problem field is much broader: product pages, returns process, delivery status, the team's shift plan and customer expectations. And the solution can be tiny: a chatbot that, for now, only answers the five most common questions, such as delivery status. Remember: diagnose widely, treat narrowly. Examine first. Then treat.

Structuring and analysing the problem field

At the start of every problem-solving process there are usually two questions. The first: how does the problem field work today? You show that along the process. The process steps are the elements. Sequence, information flows and material flows are the relations. The second question: where are the difficulties, or the unused opportunities? Now networked thinking comes into play! You start from the observed difficulties and look for causes, effects and side effects. You link everything into a network. The book shows an excerpt on warehousing for this. The payoff: you treat fewer symptoms. You find starting points for solutions and see what your interventions might trigger. You can draw this with bubble charts, input-process-output diagrams or structured matrices. But careful: every model is only a simplified picture of reality.

Example: networked thinking

Picture this: in your bathroom, the tap is dripping. Drip... drip... drip... Eventually the bathtub overflows. And what do you do? You mop up. Every. Single. Day. Sounds silly? That's exactly what companies do all the time! They treat symptoms... and wonder why the water keeps coming back. Take ShopNova! The support team can't keep up with the tickets. The obvious fix? More staff. Ah. Mopping. Let's look closer. More products... mean more questions. Unclear product data... means follow-up questions. And follow-up questions? Lengthen the wait. And now it gets really nasty! Annoyed customers send goods back, and every return creates... of course... new tickets. A vicious circle! The real lever isn't in the team, but in the product data. Remember: don't mop. Turn off the tap. And before you pick a solution... draw the network: cause, effect, side effect.

Summary of part 1

To wrap up part one, the key points. An aspect comes from elements times relations, and several structures show more than one. The problem field is wide, the solution is often small. Networked thinking looks for causes, effects and side effects instead of just treating symptoms. Your mnemonics: E times R equals aspect. Diagnose widely, treat narrowly. Don't mop, turn off the tap. On to part two!

TeilPart 2 →

Eigene Zusammenfassung mit eigenen Beispielen, Analogien und Eselsbrücken; das Beispiel «ShopNova» ist erfunden. Quelle: Haberfellner, de Weck, Fricke, Vössner: Systems Engineering – Grundlagen und Anwendung, 14. Aufl. (2018), Kapitel 3. Kein Ersatz für das Buch. Die Sprecherstimme ist KI-generiert (ElevenLabs); die Videos gibt es auf Deutsch und Englisch.

Own summary with own examples, analogies and mnemonics; the “ShopNova” case is fictional. Source: Haberfellner, de Weck, Fricke, Vössner: Systems Engineering – Grundlagen und Anwendung, 14th ed. (2018), chapter 3. Not a substitute for the book. The narrator voice is AI-generated (ElevenLabs); the videos are available in German and English.